İşgücü Analizi ile Cevap Verilmesi Gereken Üç Soru: Son on yılda öğrendiğim bir şey, herkesin iş gücü analizleri hakkında konuşurken ne demek istediğimi kabul etmemesi. İK alanında analizler sıklıkla yanlış anlaşılmaktadır. Aynı kelimeleri kullansak bile, onları çok farklı şeyler demek için alabiliriz.

Kısmen bu konuşmayı yapanların analitik olgunluğundan kaynaklanmaktadır, ilerleme ilerledikçe odaklanma değişkeni demirlenir ve üzerine kurulmuştur. Bazıları için, analitik, insanların veri işleme konusundaki ve verilere dönüştürmekle ilgili teknik bir zorluk; Diğerleri için bu karmaşık süreç daha zarif ve basittir.

Analytics, canlı işlemsel raporlama ya da kuralcı analitik ya da öngörme ya da tahmini anlamına gelebilir. Kalıcı ve yetenekli az sayıda çalışan için analitik, doğru soruları sormak ve veriyi kullanarak, daha iyi olmasına yol açan müthiş hikayeleri anlatmaktır.

Sık sık duyduğum bir soru “Neyi ölçmeliyiz?” Sorusudur. Sadece doğru yanıtın “Bağlıdır” olduğu hiç de şaşırtıcı değildir. İş stratejinizin neye çarptığı, işgücünün bu stratejiyi uygulamadaki rolü, Ve çeşitli yetenek politikalarının göreli önemi.

Bunun yerine, işgücü analitiklerinin gelişen odakları açısından bir yanıt çizelim ve daha olgun takımların yeni soruları, yeni başlayan takımlarla karşılaştırıldığında ne kadar çok analiz ettiklerini anlamamı sağlayayım.

İK analizi, üç soruyu yanıtlamamıza yardımcı oluyor:

İş gücü kompozisyonumuz nedir?
İK politikalarımız ne kadar etkili?
İşgücümüzün organizasyon çıktıları üzerinde olumlu bir etkisi var mı?
Bu üç soru arasındaki ilişkiyi ve birbirlerine nasıl yaptıklarını görebiliyor musunuz? Her birini sırayla keşfedelim.

1. İŞ FÖYÜ BİLEŞİMİNİZİ NELERDİRİMİZ?

İnsanlar bizim en iyi varlığımızdır. Bu sıklıkla belirtilir ve giderek artan bir şekilde, insanlar herhangi bir kuruluşun sahip olduğu en değerli varlıktır ve kesinlikle iş başarısını sürdürmek ve yenilik için bir şöför olmak için bir araçtır. Ancak bu kavram her zaman uygulamaya konmamıştır. Bir dakika için yetenek yönetimi üstünlüğünü bir kenara bırakıp, bu ifadeyi temel düzeyde düşünelim.

İnsanlar en iyi varlıkımızsa, en iyi değerimiz ne gibi görünüyor? Herhangi bir İK analitiği uygulaması için temel görev, kaç tane insan bulunduğuna ve bunun zaman içinde nasıl değiştiği konusunda kesin bir açıklık getirmesi gerekliliğidir. Sadece personel sayısı veya FTE gibi başlıklarla ilgili ölçümler yapmak değil, aynı zamanda bu amorf kütlelerin yüzeyinin altında yatan şeyi anlamak için bu nüfusu segmentlere ayırmak mümkün.

En sevdiğim derin indirimlerden bazıları:

İş ailesi – iyi yapılandırılmış bir iş ailesi çerçevesi, kuruluşunuzdaki beceri / yetkinlik dengesi duygusu elde etmek için kullanılabilir. Görev süresi, tercihen görev süresi, iş gücünüz hakkında biraz bilgi verebilirsiniz; Örneğin, yeni elemanların onboard onlara maliyeti geri ödeme ve verimlilik kadar ödemek için yeterince uzun olup olmadığı; Çalışanlar kaşıntılı ayaklar almaya başladıklarında ve kariyerlerini başlarına taşıdıklarında kendilerini yönettikleri zaman; Ve hangi insanların verimlilik ve katılımı olumsuz etkileyebileceğinden, değişim için az fırsatları olan insanlar.

Not – Bu, işgücü maliyeti ve iç işgücü piyasasının ne kadar dinamik olduğunu gözler önüne seriyor.
Cinsiyet – Bu temel niteliktedir, ancak çeşitlilik hakkında ciddi olan herhangi bir organizasyon, erkeklerin dişiler arasındaki dengeyi bilmelidir.

Bu basit kesintileri dahi, iş gücü kompozisyonumuza ve iş gücümüzün sağlığına bazı önemli bilgiler vermek için yapı taşları olarak kullanabiliriz. Örneğin, tüm elektrik mühendislerimizin 25 yılı aşkın bir görev süresine sahip olmasını öğrenebilir miyiz? Deneyimli bir kohort, elbette, ancak işin bir bölümünde bu deneyimli kafaların çok fazla olması ile ilgili riskler var mı? Yetenek boru hattında, emeklilik penceresine doğru hareket ederken onları değiştirmek için yeterli kariyer mühendisleri bulunmaması gibi bir darboğaz takdim ettiler mi?

Sınıf ve cinsiyete dayalı başka bir örneği inceleyelim. Çok boyutlu analiz, denge ve fırsat etrafındaki gerçek hikayeyi ortaya çıkarabilir. Erkek-kadın istihdam oranı (Diyagram 1), işgücündeki her kadın için yaklaşık 1.5 erkek olduğuna işaret etmektedir. Bunu sınıf analiziyle örtün (bu durumda tüm yöneticilik notları) ve aniden hikayenin tamamen farklı olduğunu görebiliriz. Her bayan yönetici için sürekli olarak üçten fazla erkek yöneticisi olmuştur.

 

Diyagram 1: Erkeklerden kadınlara personel oranı, tüm organizasyon-yöneticiler

Uzun süre dayanan mühendislerin bir cebe girişi, emeklilik, kalkınma ve haleflik politikalarını nasıl şekillendirmemiz gerektiğini anlamamıza yardımcı olabilir. Erkek-kadın istihdam oranlarına ilişkin bilgiler, işimizin doğal önyargının ötesine nasıl geçebileceğini araştırmak ve iş-yaşam dengesi politikaları, işe alma ve yetenek geliştirme konularını yeniden gözden geçirme hareketi olabilir.

2. İK Politikamız nasıl etkindir?

İşe alma, geliştirme, tazminat ve benzeri politikalar, işgücü kompozisyonunda ve üretkenlikte değişikliğe neden olabilecek kollardır. İyi tasarlanmış ve uygulanmış olsaydı, en iyi takımın birleştiğinden emin olmak için işgücünü çeyrek çeyrekte yeniden şekillendirmemize yardımcı olurlar, en iyi takım, en uyumlu olanı ve şirket stratejisini uygulayabileceklerini.

Bu basit, mantıklı. Analytics, politikalarımızın kuruluşun en iyi iş gücüne daha yakın bir yerden hareket etmesine yardımcı olup olmadığı ya da uzaklaşmamıza yardımcı olup olmadığı konusunda fikir vermektedir.

Örneğin, kuruluşun amacı önümüzdeki 5 yıl boyunca% 25’lik bir gelir artışı elde etmekse, iş ailesinin, yerinin ve zamanlamanın hedeflediği gelecekteki işe alma için bunun anlamı nedir? Belki de% 25 gelir artışı, Ar-Ge işlevinin% 35’inde büyümesine karşın,% 10’luk personel sayısı artışı anlamına geliyor. İyi İK analiz ekipleri, iş ağı talebi ve arzını iş ailesi ve diğer kesintilerle değerlendiren bir işe alım hedefi oluşturabilecek.

En sevdiğim metriklerden biri, iş ailesi tarafından net kira oranıdır. 1.0 sonucunda, kiralanan kişi sayısı ve ayrılan numara aynı demektir. 1.1 sonucunda, sonlandırmalara kıyasla% 10 ekstra işe giriyoruz demektir. 0.9 sonucunda, sonlandırmalara oranla% 10 daha az işe alındık.

 

Şema 2: Net işe alma, iş ailesine göre
Yalnızca bir işe alım aktivitesini veya sonlandırma sayısını bir başlık düzeyinde ölçmek sınırlı bir değerdedir. Bize maruz kalma veya işe alım aktivitesinin hacmi hakkında bilgi verebilir, hatta üretkenlik konusunda bir izlenim hissi de olabilir. Ancak, strateji hedeflerimizi desteklemek için işin doğru kısımlarına kas inşa edip etmediğimiz açıklanmıyor.

Bu modeli, İK politikalarının tüm alanlarında tekrarlayabilirsiniz:

Tüm emeklilik kohortlarında benzer düzeyde öğrenme fırsatı sunuyor muyuz, yoksa yeni başlayanlar bilinçli olarak bilge başkanlardan (daha eski becerilerle) mi hedefleniyor ve bu kasıtlı mı?
İstihdam için bilinçli bir yapıya ve satın alma politikamıza sahip miyiz? Birçok organizasyon, giriş seviyesi derecelerde harici pazarda çoğunlukla yetenek kazanacak, ancak üst düzey sınıfların ortasında dahili işe alma veya terfi için daha fazla fırsat yaratmayı hedefliyor. Veriler, bunu iç istihdam oranı açısından (sınıflara göre) sağlıyor mu? Bu, boru hattı kohortları için kalkınma ve öğrenme girişimlerini desteklemek için mi yansıyor?
3. ÇALIŞMALARIMIZIN ORGANİZASYON SONUÇLARINA KARŞI BİR ETKİ DEĞİLDİR MİYİM?

Ekibin içinde kimlerin olduğunu ve yetenek politikalarının etkinliğini sürdürüp iş gücü kalitesini nasıl geliştirdiğini anladığımızda, analitik zihin bu iki unsurun birlikte iş çıktıları üzerinde ne kadar iyi bir etkiye sahip olduğu yönünde dönecektir.

Tek başına İK verileri yeterince anlatmaz. İyi bir İK analizi uygulaması, işletmenin kullandığı – finans, müşteri memnuniyeti ve operasyonel – verileri sunmaya başlayacaktır. Bu, üretkenlik etrafında daha üst düzey analitiklere girmeye başlar ve ideal olarak yetenek yatırımlarını, gördüğümüz iş sonuçlarına bağlayabiliriz. Mükemmel bir dünyada, nedenselliğe doğru ilerleyebiliriz, ancak İK’nin bağıntıları göstermesine olanak tanıyan geliştirilmiş bir veri seti kendi başına kazanmaktır.

Yüzde değer olarak, FTE, bordro ve finans verilerini entegre ederek bir takım sonuçlara gözlemleyebilir ve çizebiliriz. Örneğin, insan yatırım oranındaki getiri, çalışanların tazminat ve menfaatleri için harcanan her dolar için ne kadar kar elde ettiğimizi bize gösterebilir.

 

Diyagram 3: Sonlandırmalar (yüksek performans gösteren) ile karlılık arasında çizgi çizilmesi

Diyagram 3’te (yukarıda) Avrupa bölgesinin daha karlı olduğunu (0.87 ya da insanlara harcanan her dolar için 0,87 sent) ve yüksek performanslılar için sonlandırma kaderinin Asya-Pac’u (0,83 Ve% 21.1). İlginç, öğretici ve mantıklı, belki daha fazlasını anlamak istersiniz? Hipotez testi için başlangıç ​​olabilir: yüksek performansı korumak daha sağlam bir karlılıkla sonuçlanır.

NE OLMUŞ YANİ?

Adil soru. Şimdiye kadar öğrendiklerimizi özetleyelim. İş gücü kompozisyonumuzu ve değişim derecesini anladığımızda, yetenek politikalarının öngördüğümüz etkiye sahip olup olmadığı konusunda bir fikir edinebiliriz. Yetenek politikaları sonuçları iyice anlaşıldığında, onları daha etkili olmaya razı edebiliriz. Yetenek politikaları en etkili olduğunda, kurumsal stratejimizle uyumlu, daha güçlü finansal, müşteri ve operasyonel performans sağlamamıza yardımcı olacak bir işgücü inşa etmemize yardımcı olurlar.

İşgücü analizi hakkında konuştuğumda, demek istediğim daha iyi yetenek kararları vermemize izin veren görüşler oluşturmaktır.

İK veri analizi hakkında daha fazla bilgi için, İş Dünyası Dilini Konuşmak İçin İK Verileri ve Metrikleri Nasıl Kullanabilir.